Cada entrenamiento toma una habilidad del oficio de dirigir y la trabaja sobre las situaciones que usted tiene abiertas, con práctica y corrección, hasta que la diferencia se note en cómo la ejerce. Lo sostiene un profesor que domina el conocimiento detrás de esa habilidad y que la ha ejercido.
Con Ricardo Muriel
Resolver bien cuando el dato que falta no va a llegar, la agenda aprieta y devolverse cuesta caro.
Entrena criterio y calidad de la decisión
No hay calendario publicado ni inscripción en línea. El grupo se arma cuando alguien lo pide, y se diseña sobre las situaciones que esa gente trae.
Para su primera línea, su segundo nivel o su cantera. Se acuerda el grupo, la dedicación y el calendario con usted, y el entrenamiento se arma sobre las situaciones reales de la casa.
Cada grupo reserva unos pocos cupos para directivos que entran por su cuenta. Se verifica el perfil y quedan en lista para el siguiente grupo que se arme.
El valor y las fechas salen en la propuesta, no en esta página: dependen del tamaño del grupo, de la dedicación acordada y de si el criterio se codifica en la casa o solo se entrena.
Estas son las habilidades que hoy se necesitan para dirigir. No las escogimos nosotros: están tomadas de los marcos publicados que estudian el oficio directivo, y ordenadas por aquello sobre lo que usted actúa.
27 habilidades en 4 grupos
“Salgo a las nueve y no recuerdo la última decisión que tomé con calma.”
Usted como instrumento. Lo que pasa antes de que nadie lo note.
“Tengo que decirle algo que no quiere oír, y mañana seguimos trabajando juntos.”
El uno a uno, donde se juega casi todo el poder real de un directivo.
“Aplauden en la reunión y en la operación nadie lo aplica.”
El colectivo, donde el criterio de varios tiene que producir una sola decisión.
“El comité es el jueves, la mitad de los datos no existe, y si me equivoco lo pago yo.”
La organización como objeto de diseño y de resultado, no solo de operación.
Agrupación construida sobre marcos publicados de habilidades directivas: Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator (Harvard Business Review, 1955); Henry Mintzberg, The Manager's Job: Folklore and Fact (Harvard Business Review, 1975, reedición 1990); Center for Creative Leadership, Lead 4 Success y Benchmarks (en Jean Brittain Leslie, The Leadership Gap, CCL, 2015); Korn Ferry, Leadership Architect Legacy Competency Models Mapping (2014); Daniel Goleman, Leadership That Gets Results (Harvard Business Review, 2000). La división entre conducir a otro y conducir el equipo, y la unión de criterio y ejecución en conducir el negocio, son decisiones editoriales de HIKI Escuela Ejecutiva sobre esos marcos.
Pide un cupo a título personal y entra al siguiente grupo que se arme. Buena parte del valor está en oír cómo resuelve gente de otras empresas.
El mismo trabajo dentro de su organización, armado sobre las situaciones de la casa y con el criterio codificado al final.
Para el segundo nivel que la organización prepara para el salto. Comparten sala con quienes ya dirigen, y ahí está la mitad del aprendizaje.
